绿城-地产的“理想国”

引文

写绿城，是因为对“情怀”这个词特别有感觉。在地产中初次接触“情怀”这个概念时，还是很久以前与某地产集团的景观副总的交流中，百般说服之下仍然无果，试着问了一下“是否是希望能够在该公司留下自己的烙印”。他顿了一下，问我是不是一个老猎头，忙跟着附和“是的，我懂你”。其实那时候刚开始做猎头，只是因为自己本身也是一个极富理想化的人而已。

再到后来，跟越来越多的地产的人打交道，发觉地产中“情怀”这个词儿无意成了奢侈品，每一次能够感受到对方的情怀时，就像大学入学那会儿老师的一句“你们究竟是带着法治的情怀而来还是奔着找工作而来”般刻骨铭心。而绿城，起码是可以称之为业内最能够用“情怀”来修饰的一个公司。

“理想国”的由来

绿城全称“绿城中国控股有限公司”，成长至今23个年头。

1995年1月，绿城正式在杭州成立。

1995年-2006年，绿城在发展中一步一步在中国地产界初露头角，2006年正式在港交所上市。

2006年-2012年，绿城作为一个上市房企享受着中国社会从“建筑”到“生活”的转变所带来的红利，这一段时间也是绿城发展最为迅猛的时期。

2012年至今，绿城经历了三次大的股权变动。2012年-2015年引入九龙仓持股，；2012年中融创合作成立融绿平台，2014年末-2015年中融创持股绿城；2014年底中交持股并于2015年中控股。

与现实的妥协

绿城的理念离不开一个人——宋卫平。在融绿平台分手之后，业界纷纷评价宋卫平和孙宏斌两个人，一个是“理想主义者”，一个是“典型的资本家”。剖一剖两人的成长史，不难发现宋卫平是学历史的，典型的文科男；而孙宏斌则是学水利的，典型的工科男。

从学历史到给干部讲历史课，再到创业前期做编辑工作，宋卫平的理想主义从未脱根于其环境中。

而在他创办绿城到如今离开绿城，绿城的影子也就是宋卫平的影子。

但绿城的建造文化确确实实地跟上了历史发展的潮流。从前人们只知道房子是用来住的，除了达官贵人能在自己的房子打造中讲究“情调”，恐怕普通人仍然活在“家=房”的理念中。21世纪之后，中国与世界的拥抱，以及人们经济水平的提高特别是绿城所依托的长三角区域成为中国较早一批能够在经济发展上提前跟上国家发展节奏的这个环境中，绿城享受着发展带来的福利，也研究着发展带来的福利。“精致的服务”成为了无论是建造还是什么行业的一个最重要的评判标准，“品质住宅”、“理想生活”顺理成章地成为了绿城的标签文化。

在柏拉图的“理想国”世界里有个著名的“洞穴譬喻”，而横亘在绿城中国面前的便是一个个“资本运营”时代下的房企。当他们拿着手中的火把指着墙后面的影子说“看吧，那就是中国的房产公司应该有的样子”，绿城高呼“不，那不是”。然而现实则是如此，当无数的影子包围了自己，以至于连自己都无法分得清楚哪里是光哪里是影的时候，即便如宋卫平也无法改变。

九龙仓持股

2011年底，绿城的资产负债率达到148.7%，放到如今这个高速扩张的房产时代，这个负债率怕是没有多少让人惊讶的地方。然而屋漏逢雨，在政策调控对于房产的影响本来就很大的前提下，地产恰恰进入了一个不明朗的时期。

“降价，卖项目，找金主”是绿城应对时局的“三步走”战略调整。然而到了2012年中，绿城还是撑不住了，九龙仓的橄榄枝及时地抛了出来。应当说，宋卫平一早就留了底线，绿城并非成为了九龙仓的依附品，相反，当2015年九龙仓撤出绿城之时所使用的词汇是“我们已经完成了使命”。而在这三年中，绿城的发展速度越来越快，“仓廪实而知时节”恐怕也就是这个道理。

融绿时代

相比九龙仓的持股，绿城和融创合作的这一段时间对于绿城和融创的影响程度更为深远。某种程度上来说，融创在和绿城合作的那几年所积累的东西奠定了如今融创能够在超一线房企中竞争的资本。

2012年中，融创和绿城合作成立融绿平台在长三角发展房产项目。此后几年里,融绿平台在长三角地区高速扩张,并先后在上海、无锡、苏州、天津等地开疆拓土。2014年,融绿成为了上海的住宅销售冠军。与此同时，融创也正是入股绿城，成为和九龙仓一样的并列第一股东。

这段蜜月期如同《中国合伙人》中黄晓明和邓超扮演的两个角色一般，理念的不同是合作的最大障碍，一个希望能够成为中国最大的上市房企，一个希望能够造出最好房子的上市房企，注定了他们走不到一条路上。资本力量的可怕程度从来就不是以“客户”为核心的，“客户是上帝”的理念能够平衡到什么程度无非是这个理念能够为资本积累和扩张提供多少支撑所决定的。

2015年中，合作一年便如婚姻的“七年之痒”一般，双方分手。在双方分完了各自的项目之后，最为融创受益的便是融创从绿城获取了大量的人才，在今天这个职业经理人概念甚行的时代，这些人才今天仍然在融创的发展中发挥着巨大的作用。而绿城留下的仍然是那个宋卫平的绿城。

中交持股到控股

2014年底，中交在融绿的股权之争中突然出现，持有绿城股份成为与九龙仓并列的第一大股东。至2015年中逐渐增持股份为了唯一的第一股东。随着后续九龙仓退出绿城，“宋氏绿城”正式成为了“中交绿城”。

中交目前对于绿城的战略部署：主战线转移至一二线城市，将所有一二线城市的项目规模控制在整个绿城房产的70%；缩减三四线城市的项目规模，将三四线城市的项目规模缩减至30%。是否我们已经可以推测，“宋氏绿城”“打造美好生活”的住宅理念将逐渐变成“中交绿城”为中高产阶级“打造美好生活”的住宅理念。

小结

应当说，三次股权的变革对于绿城的影响看似都是集团层面的事情。然而，每一次股权变更带来的人事变更对于各地项目公司的影响也是实实在在的，九龙仓可以说是在“救命”，融创可以说是在“扩张”，中交可以说将绿城的“理想”变为“野心”。落位到地方公司和项目公司上则更为致命，今天九龙仓派人来监管是一个理念，明天融创派人来监管是一个理念，后天又是中交派人来监管又是另一个理念。绿城人眼中的“地产情怀”到如今越来越多的“管理混乱”究竟能够责怪谁呢？

未来是否只有“蓝城”

当中交控股之后，纷纷质疑作为国企的中交集团能否复刻绿城上演的房产奇迹；而当宋卫平的心思倾注到蓝城中去的时候，又纷纷感叹“从此绿城的理想只在蓝城了”。无他，只因为宋卫平太过特殊。

而如今的绿城房产，纠结的是成本与利润的关系问题。之前与某理想之城的项目上的某位员工聊到绿城为何在青岛这个标杆性项目上只做毛坯，而不做批量精装，言道“我们尝试过，然而成本太高回报率太少”。作为企业来说，这样的理念并无非议，然而一旦落到“钱”的概念上乌镇养老地产，似乎我们便慢慢地偏离了“情怀”的轨道了。而专注一二线的发展理念更是让绿城这个“为中国人打造理想生活”的概念开始显得如此地虚无。

随着绿城中国地产、管理、资产和小镇、生活五大业务平台浮出水面，宋卫平被指定为绿城小镇计划的“总工程师”。

以乌镇雅园为开端，宋卫平计划十年打造一百个小镇。在上海，宋卫平第一次详细地阐释过他的小镇梦：“在去养老院前还能工作5-10年的时间，来做出5-10个小镇样板，希望选址在杭州、上海和北京的周边。”宋卫平口中的那个小镇将是一个完整的小型城市，拥有完善的医疗、教育、娱乐、消费系统。承担着养老的功能，且又植入了绿城做育华学校和颐乐学院的经验，可以提供两套教育系统，还规划了酒馆、餐馆、书店、电影院等业态。在小镇产品中，宋卫平式的情怀主义在小镇梦想中又发挥到淋漓尽致。

而蓝城则由宋卫平带领着他的一班老臣建立，最初以代建和小镇的业务为主，随着中交绿城正式将蓝城的代建业务收购之后，蓝城真真地成为了一个专门为各种特色小镇而运营的宋卫平理念下的公司。

绿城的架构一直在业内比较特殊，单项目公司的形式。一般由平台或者区域拿到新项目之后，由项目完结之后的项目班子迁移过去接手新项目或者几个项目公司抽调人过去接手新项目。近期，绿城许多项目完结后的员工集体或大部迁往蓝城项目做小镇，隐隐有种追随宋卫平脚步的意思。

两座城之间，无疑宋卫平是关键人物。“有的人想出来、有的人想进去”的“围城困境”在绿城和蓝城之间也照常发生着。

绿城印象

绿城印象

绿城的产品在市场上是有口皆碑的，规划设计水平很高，精工细活经的起考验，大量的使用石材，非常重视物业服务的档次，可以说是高大上的标准定义，市场调查必看项目。

这点主要基于两点原因，一个是对产品的痴迷造就了绿城研究院这样国内罕见的企业内机构，一个与公司开发业务相对独立的产品研发机构；另一个是绿城的合作设计院大多是绿城人自己出去创业建立并且长期和绿城保持合作的公司，对绿城的了解程度和接受到绿城的设计理念远远要胜过许多大型设计院。

高品质产品注定了高售价，除去星河湾这种小规模的高端精品，在大型房企里绿城绝对是高端企业的老大，每年排名前二十开发商的成交单价一对比，绿城比其它企业能高出30-50%，只有个别地段特别好的盘能和他接近。但只做高端产品也让绿城在调控来临时吃到了苦果。

绿城人印象

承接引文，能在地产内大范围地感受到“情怀”一词的必然是绿城员工。绿城工资并不高，甚至在业内能打到50分算是不错的成绩了乌镇养老地产，但能在现在逐渐开放的人才市场中仍然对母公司有执念的，绿城人是最多的。

绿城架构

绿城集团分为五个板块，绿城中国（房地产开发板块）、绿城管理（房地产代建板块）、绿城资产（绿城旗下资产经营）、绿城小镇（农业、康养、文旅小镇开发）、绿城生活（大数据平台）。

绿城中国管控模式：

集团-区域平台-项目公司

地方管理架构：

区域公司总经理-副总经理/总经理助理-总监-平台专业经理-专业主管-员工

项目公司总经理-副总经理/总经理助理-（总监）-部门（副）经理-专业主管-员工

绿城人才培养

正常员工培养

绿城的管理模式决定了其目前跟不上市场化人才的需求。

近期城市公司运营或区域公司运营即“大运营”理念的火热更突显了绿城这种管理模式的弊端。通俗来说，绿城通常拿的项目的规模比较大，项目公司成立之后对项目进行区块的拆分。但市场上目前来说都是城市公司-项目部的设置，项目总管控一到两个项目，而绿城一般项目公司总经理加上几个副总其实做的就是别的公司的项目总加各专业经理做的事儿，导致了绿城人出去会面临一个问题：条线负责人竞争城市公司总监显得管控能力不足，竞争条线经理又觉得有些降级的味道。而这点儿在一些条线显得尤为突出，比如设计部经理可能原先下面管理好几个人，但现在大多数公司的设计部经理都是城市公司的概念，一些专业经理已经实现了多项目管理的操作经验；计划运营就更为凸显，单项目的计划运营和一般公司的计划运营经理相对应，甚至一些公司很多项目的运营工作由项目经理或工程经理兼着，出去更没有竞争力。

在这一点儿上，绿城似乎也在追随目前大多数这种区域-城市的管理模式的理念。

校招管培生培养

这点儿绿城显得更为让人失望。抛开历练本身来说，个人在房企的成长在如今这个对于年龄有关更高要求的时代显得越来越重要。当海之子、创想家、新动力可以在三到四年内做到中层管理、七到八年做到中层管理的时候，绿城的校招管培生仍然在底层挣扎，刨除能够在绿城做一辈子的梦之外，绿城真的无法给予应届生一个合理和相对较好的成长机会。

绿城产品

独栋别墅——玫瑰园、桃花源

中式别墅——江南里、桃李春风

法式联排别墅——御园、云栖玫瑰园

多层公寓——桂花城、黄浦湾

参考文章：

《中交集团增持“绿城中国” 变身绿城第一大股东》——袁华明

《上海融绿平台分家 融创与绿城股权之争终于终结》

《去“宋卫平”化的绿城中国 没有情怀能走多远？》

《答粉丝：关于绿城、蓝城、绿城代建、蓝城代建的区别》——言之有屋

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