一个在养老院工作多年的护理员，对养老院的管理是这样看待的

对于一个没有在养老院工作过的人来说，养老院的管理工作，一线的服务工作，是怎么样的一种工作，是完全没有概念的，即便是具备多年管理经验的职业化人才，对养老院这种服务型项目的管理工作，也会认为就是一个正确、有效地配置和协调各种资源，以达到组织的目标的过程而已。而实际在养老院工作的人，处在不同的岗位上，对待工作的看法或者对整个养老院的经营管理工作的看法，有时候也是很片面的。笔者近日从一篇文章中看到了一个多年从事养老院护理工作的护理员，谈了她对养老院管理工作的一个看法。

这个护理员从事养老院护理工作已经有十多年了，目前在武汉一家高端的机构养老项目上从事护理部管理岗位工作，一线操作经验很丰富，基于近十几年的一线具体工作经验积累，以及目前她所在的管理岗位工作实际，她首先从大多数养老项目的管理痛点开始，具体讲了以下几个问题。

管理的痛点

大多数养老项目的“中坚力量”，在实际工作中都成了中“艰”力量。

所谓上有严管、下有骄兵，多重角色、身心疲惫，大多数中层管理者都无法承上启下地完成特定的工作任务指标。项目有管理目标，有工作业绩指标，每个部门有分配到位的各自的工作职能，但养老院的管理工作需要各部门间的协调互补，而实际工作过程中，却是往往各自坚持各自的利益，相互掣肘互相制约。比如护理部与营销策划部，对上营销总监有沉重的业绩指标需要按时完成，对下有众多的营销人员需要管理，对外有纷繁的业务渠道需要去拓展，对内还要和护理部门、餐饮部门等相互配合，工作压力可谓是整个项目中压力最大的。但往往就是在业绩完成的过程中，不是和护理部出现矛盾，就是和餐饮部出现纠纷，老人吃不好，餐饮部门说老人矫情，难伺候喜欢找茬，营销部都找的什么人啊？老人护理过程中提出很多需求，挑剔护理员的问题，出现冲突依然需要营销与护理相协调。所以对于营销部门来说业务指标就是在多方相互博弈的过程中完成的。

另外养老院院长天天忙养老院护理人员培训，可还是有许多工作没有做完，决策指令在内部多层次沟通遇到梗阻，发愁如何推进工作事宜快速落地？后勤采购成本、人工成本以及其他各种经营成本月月都是直线递增，这些问题对于中层管理以及基层人员来说，都是问题，但对于院长来说是难题，更是痛点。

那么如何解决这些“痛点”问题，需要从高层、中层以及基层等三个层面来思考！

养老机构对高层领导的管理要求有三个方面：

清晰的思路，明确经营目标和发展方向。不成熟的管理者首先想到的是权力，成熟的管理者首先想到的是责任；

高层管理者需要的是一个复合型人才。正直廉洁，以身作则，阳光，积极，能到第一线亲自体验老人和员工的感受。懂老年护理，懂政策，懂营销，懂风险防控又要懂成本控制.......

高层管理者要有多方面的意识思想，保证机构能安全运营。院长就如同飞机的机长一样，安全飞行是其一，能安全起飞和安全着落更是技术。所以要具备五个意识：服务意识、创新意识、品牌意识、风险意识、法律意识。

养老机构对中层领导的管理要求有四点要求：

养老院的中层管理是中流砥柱，是机构的桥梁和纽带，是企业中重要的中枢系统。承担着工作决策、战略执行、高层与一线人员沟通的职责。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展；

养老院的中层管理者是企业文化的创建者和传播者，身先士卒，不怕困难，主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能

要能准确分析，正确处理问题。学会一看、二听、三思。一看：无论在任何场合下，一眼就能够看出问题；二听：无论听到什么都能识别是非、判断问题出在哪里；三思：面对任何问题，能够准确分析、正确处理

中层管理人员的技能要求，必须掌握专业知识。是榜样、教练更是服务员。

养老院对基层服务人员的角色定位：

基层人员是企业价值和利润创造的直接参与者，是企业生存的基石，是一切工作的落脚点。技术全面、有爱心，耐心，独当一面。

机构养老项目对人才的要求是“德才兼备”，才是第二位的，德是第一位的。这符合服务行业的的基本用人原则。没有素质的人才团队，是无法胜任服务客户的基本工作的。而德不仅要由才所体现，而且要为才深化、升华；才不仅要由德所率领，而且要为德所强化、所激活。这些员工的德行会与机构更好融合并直接影响团队的发展。

养老院的任何工作倘若有一丝脱钩，一环脱节，链条断裂，都会发生不可想象、不可收拾的意外事件，护理照料工作尤为关键。任务重于山，责任大于天。比如养老院的护理部门要采取由护理部主任——管理楼层主管——护理员的三层管理架构。每个楼层的护理人员向该楼层的楼层主管负责，楼层主管向护理部主任负责，把护理部主任解放出来，来统一管理整个养护中心护理工作，并和其他部门做好相互配合工作。楼层主管的人选问题。建议在现有护理部门内部培养，每个楼层可以从现有护理人员中选拔一个出来，给予每层每个护理人员相同的选拔机会，在做日常护理工作的同时，兼职做楼层主管，进行打分评分选择，最后分数最高者选拔为本楼层主管。楼层主管负责本楼层的护理安全、风险、管理等工作，包括对护理人员的工作配合、指导、监督等。护理人员要按照一定的护理业务操作流程来工作，要按照具体的流程来规范自己的护理服务条例，这样才能保障护理服务过程中不出现以外的难以挽回的结果出现。

所谓：“你不是我，你怎么知道我在工作中的难处”？去一线亲自体验长者的感受、护理员的辛苦。不是亲眼所见，永远不会深入的体会到护理员的辛苦，护理员的整体素质直接影响到养老机构的效益。由于养老服务行业的特殊性，护理员无法像其他工作一样实行八小时工作制，普遍存在劳动时间长，待遇低的现状。

那些大型的机构养老项目，管理层都在做什么？

管理制度建设

管理学大师德鲁克认为：“一个不重视制度建设的管理者，不可能是一个好的管理者。” 制度甚至比资本、技术乃至人才更加重要，项目要稳定发展需要制度来保驾护航，项目的日常运营需要降低因个人的管理技能对项目的管理限制。项目经营需要科学合理的授权、约束和控制，对制度适时的调整，有利于提高管理措施的针对性和适用性，减少一定的随意性，有些对个案的处理，也是保护职工的合法权益，从人治走向法治。有一件很有意思的现实生活中的案例，一个离婚的妇女，来应聘护理员工作，但日常工作需要带上自己不满6岁的女儿，在制度面前应该是人人平等，你能带孩子来上班，那别人就也能带孩子来上班，这样下去制度还有何用？护理主管还怎么来管理，但企业依然给了这个妇女一个星期的试用期，试用期间不但这个员工把老人服务的很好，而且老人基本上把孩子都快当成了自己的孙女，两天见不到小女孩都浑身不舒服了，自然这个护理员也就留了下来。企业这样处理这件事，既是处于对这个护理人员对工作的熟练与敬业，也处于对工作日常的便利性考虑，老人在养老院里生活容易孤独，小女孩成为众多老人中间的一个开心果，这难道不是一件好事吗？

管理者的焦点

管理者管理项目的焦点应该集中在项目的运营管理控制过程中。养老院的经营管理中风险控制是最重要的，有句话叫“辛辛苦苦好几年，一朝回到解放前”。说的就是养老院的风险控制问题，管理者不把管理的焦点放到这方面，就会出现很大的麻烦。

养老院管理者的焦点除了风险控制外，还表现在对人员的控制，对绩效的控制，对财务的控制以及对经营的控制。千里之堤，溃于蚁穴；一招棋错，满盘皆输，对人员的有效控制，能充分发挥员工的积极性，避免一些舞弊现象，能避免人浮于事，事不关己高高挂起的现象产生。对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。对绩效的控制能促进养老院与员工共同成长。发现问题进行整改，找到差距进行提升，最后达到双赢。

高明的养老院管理者，除了把眼光看在自家的养老机构日常运营上以外，还时刻关注着同行业的竞争对手的情况。对竞争对手可能采取的战略和反映进行多方面的分析与判断，能有效地制订自己项目的经营战略方向及战略措施。高明的行业竞争对手分析的内容一般都包括：竞争对手经营实力、竞争对手的市场占有率、竞争对手的技术、竞争对手的的竞争策略与手段、竞争对手的产品、竞争对手的客户分布。参与市场竞争，市场化运营不懂的这些，就只有等死了。

对竞争对手的数量与实力、市场占有率、有多少专业人才以及在市场竞争中都采取的哪些竞争策略与手段，对手的产品和服务体系是怎样的？竞争对手的客户层次与分部渠道都有哪些等等，一系列的问题都是市场化经营过程中，养老院管理者必须关注德竞争性焦点问题。

最后，究竟要怎样来管理一个机构的养老项目呢？需要从以下几个方面入手：

第一、信息化管理时代已经到来，虚拟扁平化的管理手段是一种高明的管理手段。快速、集群式的传递管理信息，发送管理指令，更能增加管理的便捷性和有效性。

第二、养老项目要重视“体系化”建设。重视建立专业的考核体系、薪酬体系、培训体系、服务体系以及营销体系、风险防控体系。规范化的考核体系体现在用制度管人，对事不对人，用人性化的管理来稳定人心。合理的薪酬体系体现了尊重，关注关爱员工减少岗位流失率。建立内部的培训机制，是保障运营服务的重要手段。养老项目的人气、入住率、现金流以及利润都离不开营销体系的执行，最后建立风险防控体系，保障运营稳定前行。

第三、加强项目的执行力。大家都知道再周密的计划如果不能付诸实施的话也是纸上谈兵、一钱不值，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。

无论在什么公司中，每一个制度的落地和执行，都与领导的监督有直接的关系，下属们往往只会对领导关注的事情上心，同样只会对领导强调的事情才会执行;只有加强领导的监督能力，才能大幅度提升下属们的执行力。领导应率先严格遵守各项管理制度。

管理大师德鲁克曾说过这些人是不能做管理者的：1.缺乏正直的品质；2.只注意别人的弱点而不注意长处的人，这是狭隘的表现；3.将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；4.害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；5.对自己的工作没有高标准的人，这会使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作！

实际上说来说去，就只汇总成一句话，那就是“以身作则胜过千言万语”，管理者只有明白了这个道理，才能做到的“正其身、从其业”，才能带领员工度过千难万险，稳定航行！